TCL国际化：从批发式向零售式迈进

好的收益，尽管业界目前对TCL彩电扭亏还持有普遍怀疑，但李东生认为，TTE距离扭亏已进入了最后的百米冲刺阶段。

李东生坦言，2005年TCL遭遇着集团成立以来前所未有的困难挑战。首先是外部产业环境发生剧变，国内移动通信全行业普遍陷于亏损边缘，传统彩电行业的竞争力优势也在迅速萎缩。“整个产业竞争也面临着最严重的恶劣环境。”

其次是TCL迈出的国际化经营之路正进入攻坚阶段，集团以及各产业的管理结构、组织体系、产品结构、经营模式经历剧烈变化的同时也遇到最严峻的考验。TCL此前在国内彩电、手机市场的综合竞争优势也遭到挑战。

尽管如此，李东生明确表示：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整，提高了集团管理效率和运营效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展要求。

2006年上半年TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品结构，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上半年连续推出超过20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国著名的工业设计团队Tim Thom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对一直缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团2006年重新调整了经营管理团队，成立了新的欧洲执行委员会，重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。

而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发结构，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。

在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。

感谢长江商学院为本期中国案例栏目提供的支持

案例点评：国内经验与全球攻略

文/项兵

目前不是评述TCL跨国并购效果的最佳时机，但从TCL集团发展历程及其全球化已经做出的选择中，我们却有必要对TCL及更多意欲走出去的中国企业进言几句。

众所周知，那些能够走出的中国企业在国内市场往往都具有比较出色的经营业绩，有着独特的个性及管理方式。如TCL集团，其在国内的成功经验便可以归结为四个特点：市场跟随策略、资本运作推动产业发展、渠道制胜、产权改革提升组织价值。TCL的这些特色是随着其在国内市场竞争与生存不断调整而最终形成的，我们可以将中国企业具有的这种特色称之为“企业的成长基因”。应该说，一个企业缺少特色，缺少成长基因很难成为优秀的企业，但一个企业如果不根据市场环境的变化而固守一成不变的基因也是无法保持长久发展的。以TCL为例，因为从国内并购中获得了快速发展机遇，TCL集团的全球化策略理所当然地选择了海外并购。海外并购虽然可以帮助TCL集团迅速实现跨越式发展，打通全球市场，但TCL集团在国内并购后的其他辅助策略却很难同样复制到全球化战略中，使其如在国内市场一样迅速完成并购整合。

在资本方面，全球化的整合需要更多的资本投入，而TTE现有的盈利能力及资本储备显然很难支撑庞大的企业整合投入需求。在渠道方面，全球各地的市场结构各有所异，TCL集团在国内市场渠道建设方面的经验不可能简单复制到全球市场中，而对全球市场结构的系统认知及相应调整又需要一段时期，TCL是否具有这样的能力及时间完成这项庞杂的系统工程又是对其的深刻考验。在企业组织结构及激励机制方面，虽然TCL在国内比较出色，但在全球化经营之后，如何调整企业内部组织结构，如何构建全球统一的激励机制都会成为TCL集团整合过程中的难题。而解决这些问题的方法显然不能参考国内标准，或以TCL集团原有经营目标考核。在产品方面，TCL集团在国内市场形成了较为合理的产品生产基地规划及相应的销售区域，可以对市场做出充分的反映。但在全球市场范围内，TCL需要以更为宽广的眼界来思考有关产品的问题，这不仅仅涉及生产成本，还包括品牌建设、产品市场投放策略、价格、营销等很多方面，其管理难度将大大高于国内市场。

以上这些问题的解决是无法通过海外并购实现的， 需要TCL集团根据对全球市场的深入了解不断调整，制定因地制宜的全球战略。在这些方面，TCL的全球化策略似乎过于借鉴其国内市场成功经验了，其全球化道路留下了很多国内成长的基因，以致在走出去之后遇到了很多意想不到的困难。因此，中国企业不应在全球化经营过程中抱守国内市场成功经验，不应依据国内市场成功经验理所当然地推理在全球市场的成败几何。对于国内企业而言，全球化将是一个新的开始，更高的挑战与要求是对企业的重新塑造，过去任何的成功经验与成长基因都只能看做是一个小小的基点，或者说是通向全球化经营的必经之路。但在新的道路上，应该从全球化的角度去从新审视自我，通过对全球资源的利用来建立真正意义上属于自我的跨国公司基因，保证企业的全球化生存与发展。

作者系长江商学院院长

表1 2006年8月份的销售数据

(单位：台)