《鹰的重生》中，李东生将解剖刀朝向自己，以刮骨疗毒的勇气公开宣称自己在TCL管理上失误。但知识结构失衡的李东生并没有发现自己在管理层面的致命“死穴”。
创业二十四年后的李东生并没有发现自己的致命“死穴”，通过深刻剖析，我们展示TCL的无奈。
当年，任正非所作《华为的冬天》对其公司战略发展进行深刻自省，在企业发展的低谷中寻找再生的支撑。比任正非更坦率的，是李东生。在近文《鹰的重生》中，他将解剖刀朝向自己，以刮骨疗毒的勇气公开宣称自己在TCL管理上失误——因为追求业绩而重用能人；因为对能人的管理放松而导致山头主义；因为山头林立而使企业分崩离析；因为内部资源无法共享而动摇了企业的核心价值观。
李东生在国际化出师不利、高层持续震荡和公司业绩不断下滑之后，用这样的一个似乎成立的逻辑反思了自己的过失。但笔者认为，创业二十四年后的李东生并没有发现自己的致命“死穴”？
学理工的工程师李东生，非学人文的总经理李东生。从知识管理的角度来说，李的知识结构严重失衡。从职业生涯规划的层面上来说，李的职业生涯设计有严重缺陷。从李东生的职业成长路线进行分析，他也许更适合做个技术厂长或业务经理，而不适合做TCL集团的总经理。更深层次的问题是，一直要建立国际化人才团队的TCL，一直强调“可供选择的人才太少”的李东生，他本人是一个全面发展的人才吗？
先天资质不足
首先，李东生出身于一个和睦的家庭，这成为他性格的主导方面，也是他管理TCL的主要性格特征。其次，李东生在大学里学的是理工科，是一个擅长与公式、定理和运算打交道的学生。再次，凭着自己对产品的理解力，再加上中国市场经济刚刚起步的诱惑力，李东生和他的伙伴们创立了TCL。李东生以发起人和组织者的身份成为领军人物。
这里的李东生，知识结构明显的不合理。重理轻文，无法实现文理渗透，李东生从一开始就不是一个交叉学科人才。这成为他后来在领导TCL实现人性化管理、亲和性管理和人文管理的“软肋”。于是，我们看到，在TCL和李东生的成功道路上，几乎很少有关于人文管理的成型经验。
从理论层面上，在21世纪，管理科学已经发生的变革是：产品的管理→人的管理→知识管理。TCL的管理，显然还落后在初始的产品管理阶段。而在最令人头疼的人文管理上，李东生无法胜出。更是因为知识管理的缺失，李东生一个人影响了一家公司。
不仅是李东生。所有已经成功和尚在艰难中探索的人们，如果不能在文理渗透和学科交融中使自己成为“复合型”人才，小胜可以，大胜难矣。这是因为，一向在公式和定理中讨生活的理工科人才，当他必须在人际和人伦冲突中寻找平衡的时候，如果他缺乏人文文化的底蕴，将无所适从。翻开李东生的简历，在管理上，特别是人文主义上的积累与历练，是他的明显缺失。
李东生的学习能力非常好，可以在实践中学，在学习中用。然而，将学习进行到底的李东生是否补上了自己作为理工科学生所缺乏的人文知识？而且，基因、出身、学业、经历、学识……这些来自遗传变异的主观层面上的“印痕”，是无法从根本上破除的。这就是连伟人也犯错误的原因，这也是李东生无法克服的障碍——江山易改，秉性难移。
于是，从胎里带来的病一直到后来也无法去掉病根儿，甚至每一次的病灶都是和原始的不健康相联系。总是苦无良策，总是叫苦不迭，总是捉襟见肘，不是从根本上反映出一个最本质的问题吗？
这个问题就是，李东生作为TCL创始人，其资质先天不足，后天亏补。在企业和市场里外夹攻中拔不出脚来的李东生，始终没有坐下来想一想自己的问题——当胎里带来的小病遭遇企业高速扩张被无限放大后，自己在脾气、秉性、价值观和方法论上的人文缺失，会使企业缺乏多么大的张力？
管理能力缺失
TCL的发展史，是一个靠产品制胜而非管理进步的历史。如果说有管理，也只能是对“物”而非“人”的管理。这也就是李东生从来都喊“缺人才”和“人才缺”的根本原因。而当TCL遭遇产能过剩的危机，当企业用人之际，技术领先与管理滞后，成为两难。
按照国际上通行的职业设计划分，职业分为安全型、技术型、管理型、创新型和自由职业型这五类。在现实生活中，人们的职业生涯发展之所以出现问题，都是因为没有首先弄明白自己的职业类型。
让技术型的人去做管理，例如博士市长、技术CEO，等等；效果不是很好，但不是不能做，其前提是那个人必须将自己改成管理型。而只有管理型，才是能够领导其他四个类型人才的管理英雄。在实际操作中，正是这些管理者们善于将各种不同类型的人才资源整合起来，形成团队，才能使企业走向健康发展的轨道。
一个不知道自己的职业类型，在管理上缺乏功底的李东生，却创立了一个公司，然后在一俊遮百丑中企图获得资金、人才、市场、营销等资源后成为“东方不败”？李东生，从一开始就迷失了根本。
职业生涯设计这门学科，将人在职业发展上的人格分成“援助型”和“攻击型”两种。援助型的人适合做管理，攻击型的人适合做技术。
李东生，和许多本土企业家们的一个致命疏忽是，创业家，就是当然的企业家。企业家，就是唯一的、正确的和永远的管理者。
看上去，李东生很“援助”，憨厚而精明，在用人方面更多的是宽容，即便是一时业绩不好，李东生也愿意给下属更长的时间去表现，甚至主动帮他们“减压”。有一次电脑公司亏损，杨伟强的压力很大，除夕前，李东生特地从惠州赶到深圳陪杨打高尔夫，让杨放松身心。
但这样的宽容也容易误事，所以，李东生的内心总是很矛盾。于是，李东生其实很“攻击”。与其说是李东生姑息了大将、老臣们的错误，容忍了他们的骄横，不如说李本人其实并不是真正的“援助型”人格，他的援助是暂时的，而攻击则是永远的。
果然，李东生遇到的，就是这样一个难关——对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实，这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
当老将隐退，当国际性人才吸引不来，李东生在无奈中重提少壮的压抑和自己的解放，那些在兔死狐悲中惊魂未定而对李东生的攻击不寒而栗的后生们，是李东生终于要援助的对象？还是TCL新一轮攻击的目标？
“碍于情面”而且“过分”的李东生在今后的管理上真的能够打破“情面”吗？
可能出现的局面是，对即将起用的新人可能会不讲情面和不徇私情；但当过了一段时间后，那些新宠逐渐因为业绩上升而成为爱将和重臣之后，李东生又该如何呢？
李东生在打转儿。他这只“鹰”，在“人情”和“面子”上（感情上）与“业绩”和“成长”上（理智上），怎样维持必要的平衡？
于是我们看到，创业者李东生，二十四年后，还在最原始的问题上胶着着，仍然没有走出创业初期的困扰。他甚至不知道怎样与人合作，不知道如何带领团队，不知道管理的精髓。
人格不完善
当TCL获得了巨大的成功之后，李东生一个致命的疏忽是，讲起了“政治”，就像他做技术和产品一样的单调与呆板。
万明坚，一个TCL不可多得的营销高手，李东生之下的“英明”和“圣贤”，处理事情果断坚决，有一股好斗的气质，在刚性管理和树立权威的同时，又给人一种张狂的印象。这恰恰是TCL最缺乏的管理资源——张扬的而不是畏缩的，高亢的而不是低沉的，一如格鲁夫的偏执，也像李·莱柯卡的倔强，还有柳传志那总是企图“出世”但最终还是要“入世”一样。
说李东生一山不容二虎，这并不准确；说因为“机会牵引”而业绩下滑，难辞其咎，也不尽然。如果李东生真的不是“职业化CEO”，他怎么能招来真正的人才？即使招来了管理型人才，怎么会使用？如果不会使用怎么能留用？将一门心思放在人才上焦头烂额了这么多年，为什么不反思自己——我怎样做，才能更职业？
1996年，李东生担任TCL集团总裁后不久，继续留任元老人物黎健生担任“TCL通讯”的老总。此人忠厚老实，但却没有根据市场的变化主动创新，致使曾经辉煌的通讯业务走向衰弱。李东升想多给他时间，但情况却越来越糟。到1999年，李东生一竿子到底，免去其全部职务。在外人看来，这多少有些过分，但体现了其用人的另一种风格。据一位长期做人事管理的TCL高层人士讲，李东生有时也在高层会上严厉批评处事不力者，甚至会骂人。
软硬兼施，透过这种相当原始的家长制的管理，李东生作为职业经理人的职业操守显然不过关。而作为一家大型集团公司的董事长和CEO，缺乏来自生命本体的人格完善，他能走多远？
李东生在企业管理方面喜欢讲“大道无术”，也主要针对管理团队而言。所谓“道”就是大家有一个共同的目标、愿景，大家围绕这个愿景和目标去努力，事情就变得很容易。这一点集中体现在李东生挖人、留人的方式上。这些年进入公司高层的人基本都有一个感受：李东生开始是和你交朋友，有机会就在一起聊，他对TCL未来的描述很快就会让你感动，于是你不知不觉就跟他走了，甚至你不会和他谈什么薪酬待遇。
TCL如此用人，其实并没有摆脱原始创业期“落草”和“剪径”的范畴。以这样的“管理”来吸引一流人才甚至要建立国际化团队，不是南辕北辙吗？
于是，发生在TCL最近的高层震荡，和其他企业的震荡并没有什么本质的不同。发生在李东生身上的“恩威并重”，则是本土企业家很普遍的价值观。于是，即使是像TCL这样的上市公司，其实并没有从根本上建立完善、科学的管理制度——靠人管人，以“大人”管“小人”的结果，只能是临时性的“过家家”游戏罢了。
李东生和TCL的日子不好过，是因为李东生的人格发生了难以克服的障碍：既想做个好皇帝，又要成为合格的资本家——本土企业家们在这上面发生的智障，几乎还没有谁能超越。
企业即人。当我们因为无法做大做强而百思不得其解的时候，正确的选择是回过头来看看自己这些人才——他们的知识创新是否到位？他们的职业规划是否科学和完整？他们的人格是否完善？
企业即经理人。包括李东生在内的所有企业家，当你们将目标放到最远甚至要建立百年企业的时候，最有效的也是最容易忽略的，是反过身来扪心自问——因为你创立了TCL，你就是它的天遂人愿的管理者和经营者吗？而当TCL的管理团队总是很难建立起来之后，李东生的企业家创新，何时开始呢？
