TCL通讯设备股份有限公司成立于1985年3月,座落于广东惠州市，到现在已经有21年的历史了，《华尔街日报》曾这样评价李东生：他从一个言语温和的工程师成为了全球头号电视机制造商的掌舵者。在他的引领下，一家普普通通的中国工厂迅速发展为电视机领域一个令人生畏的竞争者。作为一个人，TCL显然是老了，所有他希望新生，他的办法是重新找回生命的激情，娶了很小的新娘子，套用当年三星的变革模式：除了老婆孩子外，什么都要变，但TCL希望更加彻底，除了孩子外，什么都要变，所以，从变老婆开始，TCL显示了强势变革的决心，更有甚者，在经历多年的大面积的人事变化之后，TCL更是觉得“人已老，世苍凉”的悲壮，李东生检讨道：从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点：1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会；3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
“久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”李东生称，也因此，过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。
于是，一种“五岳寻仙不辞远”的壮志毫情出现了，李总裁用“鹰的重生”来表达自己彻底变革的决心，他说：
“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁逐渐衰老时必须作出困难却重要的决定。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”在这样的背景下，我们看到了李总裁的孤独和悲观的心灵。但作为一个“烈士暮年，壮心不已”的著名企业家，为什么就感到到20岁的TCL就这么快老了呢？一个人老后所表现出来的心态在TCL企业身上体现得很是细致。
1， 多疑。大量的人事变化实际上反映的是组织的多疑。
2， 好动。喜欢没有事情拓展自己的疆域，而不能专心做专业的事情。
3， 喜讲。老的组织有太多的思想需要表达，但这些思想有缺乏简洁和深度。
4， 无力。组织行动上缺乏明确的战略，而使得组织的行动多在做表面文章，没有从自己改革的决心，任何变革是很难成功的。
5， 自我膨胀。对成功的心得和经验非常的敏感，容易自我膨胀，听不进太多的话。
6， 现实。太自我与太现实在这个时候联系的非常的紧密，组织进行蜕变最难的是要克服这样的问题。
等等，人的老是心意老，是事情成功后对超越的恐怖，是事情失败后对未来的回避，其实，真正要像做到自我的超越，那是要像鹰那样找到一个完全不同的自己，从自己的心灵出发，而不是看到表面的现象，要像比尔一样，真正的彻底的退出管理层，从事那种基于人生价值的工作，就算是真的失败了，也是可以做到生命的超越的，那是从自我解剖入手的真正的重生，但遗憾的是，李总裁的自我反思，和组织变革的精神是从别人身上找原因，而不是从自己身上，这样的结果不符合组织长寿的理论，任何组织的思想首先来源于企业家的哲学，当这种哲学不适合新的形势和环境的时候，就要进行从根子里革新。而不是拿现象替代自我评估。
李东生是一位值得敬重的企业家，对事业的追求非常执著，我们也是一直用的关心与欣赏的眼光去关注他，但是TCL一直做的比较辛苦，高层的矛盾、人员的流失、并购的摩擦等等，都从不同角度反映了TCL的核心价值与文化存在很大问题，而不仅仅是企业文化的执行问题。
李东生写了《鹰的重生》，但是我认为TCL的核心价值观与文化的改变，与《鹰的重生》没有关系，因为《鹰的重生》，更多的是强调改变自己对待事情的方法、改变团队，而我认为TCL发展最核心的是要改变李东生本人，本人的价值观问题。有一句名言，叫做改变世界从改变自己开始，行为才能影响行为，李东生需要用自己的行为去影响整个企业与团队。
很多企业家写过忏悔与危机之类的东西，但是事实上没有什么真正的效果，企业需要的是正面的激励与企业家行为的影响，在行为面前，语言是苍白的。而且《鹰的重生》没有触及到根本的问题，不是价值观的执行问题，而是价值观是否正确的问题。
李东升说，一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。一个杜建君离开我觉得还正常，又一个万明坚离开我觉得有些突然，再来一个袁信诚离开我很惊讶……，为什么这些一起从集体宿舍开始打拼的创业元老因为各种不同的原因，最终都会离开，虽然无论是李东生本人，还是辞职的高管，之前从来没有人向外正式公开过这种现象的真正原因。但我认为这里面有李东生的某种宿命，那就是其价值观带来的完全以自我为中心的企业文化与老板文化。我在《公司权力》一书曾提到，TCL一山不容二虎，从吴士宏、杜建君、万明坚的相继离开，反复证明了一个真理，TCL的权力完全牢牢掌握在李东生手里，万明坚企图打破这一规则，自然不可避免轻松出局。如何象联想柳传志一样成为教父，是李东生要思考的问题。
李东生认为，TCL认为没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
我认为正是因为高层的频繁流失与变动，才使基层主管无所适从或者随心所欲，唯恐天下不乱。从而出现李东生意识到的“久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”我相信李东生对于TCL的感情是毋庸置疑的，也是非常希望TCL成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业（这是TCL愿景．从这句话来看就是非常自我的），但是他缺少传递他这种价值的高层团队，所以中层就容易兴风作浪，我的一个朋友告诉我，他进去TCL第一天时，他的直属上司，本部的一个总监直接告诉他，未来我在TCL的发展不是由多个人说了算，是由他一个人说了算。他说：“我负责的两个事业部，员工共约1000人，员工宿舍我没去，但听说只有床，没其他任何东西，宿舍区也没电视，我提议多次可以弄个电视房，10-20平米就够了，事业部的HR负责人也多次反映，但总监并无意解决这个问题。有个事业部工作区是由把一层楼隔成两层楼的，即使冬天时也是非常闷，装了排风扇，在那种环境根本起不到什么作用”。
李东生检讨说，他没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；这是一个典型的营销导向的企业的思维模式与问题所在，我的一位朋友认为，，TCL推行狼性文化有点过，性格厉害的人很得势，办公室经常吵吵闹闹，气氛不和谐，不得势的人象当孙子一样窝着。杨伟强也是很强势的人，有次在去内地一个公司的机场路上，因那边区域负责人问题没答上来，当时就把那个人开除了。大家都知道这个例子，都有点上班紧张兮兮的感觉。这种事情，只有营销主导、业绩至上的企业才做得出来，以品牌与服务为主导的企业，管理者是不会如此强势去对待一个员工，在迪斯尼，领导是为员工服务的，服务体系在TCL被颠倒，员工的不满与畏惧在所难免。
李东生称，过往几个月TCL集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。我祝愿TCL会取得革命性的变化，但是我依然认为，只要核心价值观与容人、用人、留人的标准改变，TCL才会有实质性的突破与长足的发展，这个《鹰的重生》没有关系，问题在于，你不但要做一只会捕食的鹰，还要做一只会喂食的鹰。
还有一个细节值得关注，不带任何个人感情，仅供大家参考，我在各种场合采访或接触过包括韦尔奇、柳传志在内数以百计的企业家，其中有三个人给我留下了最深刻的印象，一个是黄宏生，一个是李东生，还有一个是沃尔玛的中国区总裁。
我五年前在创维的会议室做了一个两小时的联合采访，采访前黄总特意安排将产品背景放在自己后面，以便摄像机可以拍到，采访中午一点钟结束，没有任何人安排我们吃一个盒饭，当然我们也不以为意，认为这是企业家应有的精明与节俭，不过这种节俭体现在对员工上面，是会有些问题的（近年创维在这些方面有较大改善），但是当时我判断创维的文化应该是比较自我与独断与吝啬的，而且不太顾虑其他人的感受；后来我中山大学的一次论坛碰到李东生，简单采访了几句，和李总交换一个名片，李东生目光有些傲慢与逃避的说，我没有名片！当然随后他的助手给了我们联系的方式。但当时我当时觉得李东生的目光在谈任何事情的时候都有些保留与回避，不是那么有底气，当然这与李东生当时的心情可能有关系（因为现场正好有一个人投诉他的电脑质量问题）。但是我感觉到当时的李东生与我遇到的其他企业家相比，缺少一点点从容，哪怕是在中央电视台领奖，他也是有战战兢兢的感觉，我认为他似乎在做一件超出自己能力的事，当时的创维与TCL似乎都有一个共同特点，那就是他们的文化与管理团队，还没有成长得让他们可以很从容。后来的很多事实，似乎在印证我想法。让我印象尤为深刻的是，而和沃尔玛的总裁在上海一次很不正式的见面后，他甚至通过特快专递将一张名片邮寄到了我深圳的办公室。这个就是差距，差距在于，一个是团队作战，一个是孤军奋战，至少在企业最高层、在企业核心决策层面可能是这样。
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