显然，TCL目前还缺乏三星否定自己的勇气。为什么？
卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之所惑，而且越陷越深。TCL正是展现了这样一个危机封闭的循环。
人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。
李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。
这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。
世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视,原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。
救赎之路
批评容易，建设难。我们现在所要思考和探讨的问题，不是“走出去”战略的必要性和充分性，而是探寻在TCL全球化走到今天这个地步，我们可以在哪些方面有所改进？
诸侯文化难挽危局
这个问题也是TCL一直在探寻和调整的。2006年2月17日下午，TCL集团总裁李东生在TCL集团内部干部誓师动员大会上，向其数千名员工代表高调描绘TCL的现状和远景。“正视现实，拼搏进取，挑战未来”是TCL今年年度集团誓师大会的主题词，也是李东生所阐述的今年运营战略的中心思想。李东生在会上阐述的TCL处于历史的低处的“谷底论”，与我们所谓的危机论表达的是同一个现象。实际上从2005年开始，TCL集团就不断地调整组织架构，以化解危机。
现在TCL调整的整体意向已经显现。TCL各大业务板块权力开始进一步向各自的掌门人集中。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大“诸侯”。“诸侯文化”在TTE和TCL通讯体现得最为明显：TTE的五大业务中心和TCL通讯的六大利润中心都充分将责、权、利下放在各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升就奖励，做不好就换人。
TCL集团内部架构也进行了重大调整，更强化了各路“诸侯”对公司运作的直接控制。TCL集团原有的七个事业本部近日已被全部撤销。被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等七个本部。TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部不承担具体的经营任务，更多是起着桥梁的功能，即将集团总部命令传达给事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团各路诸侯，可以直接下达命令给事业部，权责清晰。
李东生向来习惯于分权。因为这种放权，曾经造就了TCL昔日的繁荣。其中最著名的就是李东生对万明坚的个人授权，对TCL通讯发展起到了很好的作用，TCL通讯一度曾占有TCL集团利润的3/4。
虽然后来各诸侯奋勇把TCL拖进一连串的并购，使得李东生重新架构了公司管理。但是面临TCL扭亏的压力，李东生又选择了自己最熟悉的程式。
“诸侯文化”难挽危局。因为，任何一个山头或“诸侯”，都有强化自己的趋向，这种趋向多是在为了总体利益的旗帜之下进行的。在中国目前的体制下，这种方式很难取得成功。因为中国的经理人更容易享受利益与分红，却很少真能承担起责任。比如离职的万明坚，给TCL留下一个困难重重的阿尔卡特手机，他自己却挂靴而去，到竞争对手那里任职去了，又对工作中的失误承担了什么程度的责任？
当危急关头，人们常常偏好熟悉的程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结为人的本性。TCL也曾经出现过“系统战必胜”的理论，也知道这是一个系统，但是却恰恰在系统问题上发生了偏差。先验的说法是软弱无力的，而一流公司直面现实转型的案例，要比引用多少理论都更有说服力。
