文／本刊记者刘立新
2006年，雷士以15亿销售收入摘取了行业老大的桂冠，其幕后导演吴长江成为中国照明业杀出的一匹“黑马”
8月1日，吴长江所执掌的广东惠州雷士光电科技有限公司与美国通用(GE)消费与工业产品集团在上海正式签订战略合作协议。GE公司把光源及电气产品在中国境内的总代理销售权交给了吴长江和他的雷士。以创造“雷士速度”而闻名业界的吴长江再次受到瞩目。
8月底，北京京西宾馆，吴长江着一件白衬衫，出现在《新财经》记者面前。记者让他先讲两句，吴长江沉吟了一会儿，像一个紧张的学生，嗫嚅半天，也没有说什么。一直埋头做事的吴长江似乎还不太适应成为媒体的焦点。记者径直发问，话题渐渐展开，吴长江也渐渐兴奋起来，讲述自己驰骋“灯海”的生意经。
万元起家造灯具
吴长江出生在重庆铜梁农村。1988年，吴长江从西北工业大学毕业后被分配到汉中航空公司，捧上了铁饭碗。不久，他选择了辞职，下海来到深圳。为了解决生计问题，必须找一份工作。几经周折，吴长江到一家工厂做了门卫。怀揣着大学本科学历，却只能当门卫，此时的吴长江只能黯然神伤。
然而，有“危”才有“机”。当保安几个月以后，他来到番禺一家灯饰厂打工，当时的他决不会想到，这里会成为自己日后缔造本土照明帝国的起点。在灯饰厂，他从最底层的技工、设计做起，后来做管理。有一天，吴长江来到老板办公室，告诉老板准备辞职自己办厂，因为他觉得自己已经准备好了。
1994年初，吴长江来到惠州创业。当时，他身上只有1万元钱。无奈之下，他又找了5个股东，共同筹资10万元成立了惠州明辉电器公司。小企业开张容易，做好难。
吴长江冒险接下第一单生意，是一份看似无法完成的订单。一个港商要2万只变压器，要求两周内交货。接这单，光是开模具就需要一个月，但吴长江还是毫不犹豫接了单。为了按时交货，10多个人挑灯夜战，画图、开模仅用了一周时间，最终圆满交货。这一年，6个股东每人分得了38万元。
明辉公司对于吴长江而言，是一次练手。一年后，被一家香港企业收购，吴长江也因此完成了最初的积累。
1998年，吴长江联合两个重庆中学同学成立了雷士工业公司，注册资金100万元，靠贴牌起步。此时，飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头早已进入并开始全面布局中国。虽然市场容量大到1000多个亿，但是雷士这样不知名的小公司凭什么能分得一杯羹？
吴长江很清醒：靠贴牌，公司做不大；要生存，只有建立自己的品牌。
公司成立后，吴长江在公司场区内立了一块硕大的牌子“创世界品牌，争行业第一”。一个刚成立的小公司喊出这样的口号，在当时无异于痴人说梦。
品牌与渠道双管齐下
很多人对吴长江的评价就一个字“狂”。对此，吴长江并不介意。他说，“第一年，我说我要做几千万，没人相信，但我实现了。”“先定目标，后做分析”，这是吴长江对自己做事风格的评价。
七年时间，雷士销售额增长了30倍。吴长江第一年的目标是3000万，第二年要翻一番，6000万，都实现了。随后，他提出了“百亿目标”。在照明行业这个不起眼的行业里，是什么成就了雷士速度？“狂人”吴长江背后，又有哪些鲜为人知的故事？
2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。
当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币，对于刚起步的雷士，资金链面临严重考验。
吴长江表示，“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”
企业蹒跚学步之时，吴长江便采取了“品牌先行”策略，让品牌的影响力来弥补企业生产能力的不足。他在国内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。无数生产商主动要求来贴“雷士”的牌。
吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。吴长江对于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吴长江本着这样的理念与经销商合作，经销商对雷士的忠诚度很高，坚持不卖影响雷士的产品。雷士的高速发展也让经销商们赚得盆盈钵满。吴长江说：“做雷士的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”
2002年，雷士加大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。吴长江还在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即开拓当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。
另外，雷士加大研发投入，不断开发新产品。吴长江告诉记者，雷士企业每年研发费用占公司总支出的20%左右，这个比例已经远远超出国内企业创新投入。
商业伙伴助阵，化解支付危机
当雷士的销售业绩以每年80%的递增速度扶摇直上时，公司股东之间纷争突起。2005年底，吴长江和他的雷士差一点折戟沉沙。
面对丰厚的利润，吴长江主张继续加大投入，而其他两个股东要分红，三人意见不合。吴长江眼看着要被踢出局，拿钱走人可能是他唯一的选择。
吴长江做好了离开的准备，就在此时，事情却发生了戏剧性的变化，也让吴长江切实体会到了置之死地而后生的感觉。在雷士经销商大会上，经销商们集体反戈，站到了吴长江一边。本来已经出局的他三天后又重掌公司大印。另外两个股东拿钱走人。
事情并没有因此结束，吴长江必须在一个月之内向另两个股东各支付5000万元，总共1亿元，余款在半年内全部结清。如果不能按期支付，将会拍卖他的股份和雷士品牌。当年，爱多VCD就是因为股权风波，被股东抽走了5000万元后，资金链断裂，从此一败涂地。
当时，吴长江账上只有100多万元。他只能硬着头皮借，还真有人二话不说借给他，几百万、几千万，有的连借条都不要。企业的员工甚至把自己家里几十万存款都拿出来，交给了吴长江。
为了渡过支付危机，吴长江不放过任何可以借钱的机会。他与新业务伙伴第一次见面就向对方借钱，而且一开口就要借2000万元，居然真就借成了。连吴长江自己都不太敢相信。他说：“这说起来好像吹牛。确实，他当时并不了解我，我简单地介绍了企业的真实情况。对方愿意借可能还是觉得我为人比较实在。当天说好，第二天2000万就到账了。最后他连利息都不要。”
2006年4月，软银国际注资雷士，这是软银在中国首次投资传统制造业。软银2200万美元的投入为雷士换来3个多亿的贴息贷款。同时，分布在全国的上千家专卖店以回款相援，使得吴长江的雷士大难不死，顺利渡过了退股支付危机。
吴长江全盘掌舵雷士后，风投的热捧为企业带来了难得的发展机遇。据吴长江透露，美林银行已经注资2000多万美元入股雷士。“我的下一个目标，是去美国纽交所上市。”
从股权之争到风投的热捧，雷士完成了惊险的一跳，从一个本土民营企业转型为具有国际资本背景的股份制公司，企业发生了质的变化。
回顾雷士走过的八年历程，吴长江感慨良多：这八年，雷士几乎经历了中国民营企业成长过程中遇到的所有问题，包括资金短缺、企业管理粗放、市场难以拓展、企业股东之间的利益冲突、法人治理结构不合理等。许多民企没有迈过这道坎，灰飞烟灭。雷士挺过来了。
经营企业，智商情商二八开
在山穷水尽时，别人连借条都不要就借给你几千万，这靠得决不是运气。
八年来，雷士从一只丑小鸭变成了一只白天鹅。在这个传奇企业的成长故事中，吴长江无疑是灵魂人物。
谈及企业走过的八年风雨，吴长江用“情商”和“智商”进行了诠释：“对于大部分老板来说，智商不相上下，而决定他们优秀与否的重要因素就是情商。经营企业，80%靠情商，20%靠智商。我一直相信驾驭别人，不是靠权力，而是靠人格魅力。一个有人格魅力的人应该是一个情商很高的人。”
吴长江认为，做企业要善于整合资源广交朋友，多“赚”口碑。最让吴长江津津乐道的是“第五层领导”。据他了解，国际上正在研究一个最新的管理理论，就是“第五级领导”。现在，级别越高的领导，做事情越专一，做人也非常谦逊。
吴长江不崇拜人，因为他觉得偶像是摸不到的。但他佩服的人有一个，那就是联想的柳传志。他说：“我见过柳传志，他非常随和，跟我讲他的成长经历，没有一点狂傲。我要向他学习，也许二十年后我会跟他差不多。”
已经走到行业前排的雷士，面对的是国际巨头，采用了“联合对抗”的策略。联手GE，从飞利浦挖人，“目标是打造中国自主的民族品牌”。
说到民族品牌，吴长江情绪有些激动，“中国产品出口，经常遭遇反倾销。难道我们中国人只能做廉价的东西吗？我就是要用雷士产品证明我们的产品是高品质的。”
吴长江认为，中国的照明行业市场潜力巨大，需求规模已达1500多亿元。吴长江为雷士定的下一个目标是，“到2008年，销售额达到50个亿！”
吴长江的企业管理经
新木桶原理：桶能做多大是第一要素，有几个地方漏水，没关系，堵一堵，再捆一捆，先把“雨水“接住再说。
专业化与多元化的关系：过去，我们说不能把鸡蛋都放在一个篮子里，要多元化经营。而当下，市场化程度越高就越要强调专业化，要在自己所处的领域做精、做强，不要盲目扩张，否则会出问题。为什么？因为市场经济初期竞争环境非常宽松，对手很弱，毛利很高，你做任何事都能赚钱，只要你胆大、敢下海就行。但现在不一样了，在江湖里打鱼和在大海里打鱼是不一样的。一定要考虑环境的变化，中国的市场经济越来越成熟，发展越来越规范，竞争越来越激烈，如果把战线拉得太长，离死也就不远了。
企业成功的因素：一个企业成功有多种因素，一百万和一千万完全不一样，这是资金实力不一样。同样是一百万，张三和李四不一样，这是人的因素。同样是一百万，十年前和十年后，也完全不一样，环境不一样，机会也不一样。如果老是跟着别人走，永远超过不了别人，成不了行业老大。
