去年此时，招行换帅。原任建行零售业务总监、北京分行行长的田惠宇，接替执掌招行近15年的马蔚华，出任招行新一任党委书记兼行长。
田惠宇执掌招行之初，正逢招行经历“一次转型”潜能充分发挥之后，陷入疲态之时。外界认为招行“二次转型”重点不明，质疑不断。大环境而言，实体不振、产能过剩、房市下行、国企亏损，加之高效低成本的互联网金融方兴未艾，宏观微观环境剧变之下，作为传统金融翘楚，稳中求变的招行有危机感。
如今一年过去，哪些问题已有答案？哪些疑惑仍未有解？被业内认为敢作敢为的田惠宇，如何推动招行重新确立行业优势，成为业界的关注焦点。一向低调的田惠宇，5月上旬接受财新记者的独家专访。
登顶位于深圳福田区的招行总部大厦53层，尽收深港山景水色。在这里，田惠宇坦陈招行“二次转型”的目标和路径，论优势短板何去何从，也分析未来传统金融如何与互联网互动。这是他履新后首度接受媒体采访。
早年毕业于上海财经大学，田惠宇先在建行基层行工作过一段时间。公开资料显示，现任中共中央政治局常委王岐山1994年执掌建行时，田惠宇曾任其秘书。1995年，他参与筹建中国国际金融公司，也曾出任信达资产管理公司信托投资公司的副总裁。
财新记者：2010年，招行提出实施“二次转型”，近年进展如何？外界为何评价不一？
田惠宇：“二次转型”不像“一次转型”转向零售业务、中间业务和中小企业业务那般具体、明确，但它提出了更高要求：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长。
检验“二次转型”成功与否有两个条件，一是要有彻底的市场化，二是经历一个完整的经济周期。现在论定转型效果几何，很难。资本、定价、成本管理、价值客户的增长和风控水平，都可无限大或无限小。现在外界质疑“二次转型”效果平平，更甚者以招行过去几年的利润增速与同业相比，判定“二次转型”不成功，这些人不清楚转型内容为何，而只比较增速，结论自然也不对。
“二次转型”某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能出现波动、利率市场化在即、互联网金融方兴未艾的大背景下，特别是在监管对资本要求越来越高之际，银行不得不全面（提升自我）。
财新记者：接任招行党委书记和行长后，你是如何考虑招行战略转型的？
田惠宇： “二次转型”在战略上要注意两个问题，一是不要错将战略的口号当作战略的全部，将战略目标当作战略本身。“一分战略，九分执行”，关键还是在于后期执行，包括制定阶段性目标，以及一年、三年、五年等中短期规划等。二是战略执行要有定力，持之以恒。坚持战略和制定战略同样重要，绝大多数情况下，不花十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持。莫让浮云遮望眼，咬定青山不放松——我在行里经常提到这句话。
外面的世界五彩缤纷，很容易受诱惑。这一点上，招行一直做得较好。我们零售业务的优势，就是十年磨一剑的结果。
2013年年中，招行提出以服务为主线，推动“二次转型”，基于几方面的考虑：一是服务是招行立行之本，是我们起源之地的能量之本，未来招行要再造优势，仍然要依靠这个本源；二是商业银行回归本质，最朴素的理念就是做好服务。服务是纲，纲举目张，抓住服务这个牛鼻子，“二次转型”就能够实现。服务二字看似简单，但不仅仅关乎服务态度，更倚重服务能力和服务效率，背后须有专业的风控流程，快速响应客户需求的能力等作为支撑。
以服务为主线推进“二次转型”，需要回答几个问题：为谁服务、服务什么、怎样服务。
为谁服务实质是客户定位问题，招行从来都是一个追求特色的银行，没有想过通吃所有客户，无论是资源的有限性还是自身禀赋的独特性，都决定了我们必须聚焦一部分客户做深做透；服务什么实质是业务定位问题，即用什么为客户服务，这就需要明确自身有什么产品，特点、重点是什么，怎么形成相应的专业能力；怎样服务实质是服务方式问题，要改变单一产品、一个风控模式套用所有客户的做法，在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。
财新记者：招行一向以零售金融业务见长，但现在感觉招行的优势没有那么明显了。你怎么看？
田惠宇：零售业务与公司业务不同，公司业务是来得快、去得也快，而零售业务是“慢工出细活”，要靠点点滴滴才能造就非凡。因此零售业务的领先优势不是短时期内可以建立起来的，只有那些能够耐得住寂寞，朝着既定目标十年如一日走下去的银行，方能磨出一剑，初步构建起自身的领先优势；而优势一旦形成，也是对手短时期内难以复制和赶超的。
招行“一次转型”转向零售业务，已见良效。但零售业务自身的成本效益短期内不会更高，零售业务需有大量网点，员工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批发业务，什么热闹就做什么，短期内肯定赚钱。但长远而言，这与招行自身定位相冲突，因此短期增速有时必须舍弃。
现在看上去所有银行都在发展零售业务，但内涵不尽相同，虽然财务报表因此好看了，但并未解决利率市场化后收益下降的问题。理财产品本质上也是顺周期的。因为目前的理财产品只是把贷款变成表外资产，把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。而招行零售业务表面看似平稳增长，但内在结构不太一样，是靠财富管理而不是简单的理财产品。所以我对招行零售很有信心。我们强调要做资产配置，帮助客户选择适合风险偏好的东西，而不是简单向客户倾销理财产品。
财新记者：你上任后，给人感觉是推动了招行过去过于谨小慎微、裹足不前的一些方面，比如适当增加同业、对公业务等，但这是否意味着你更激进，更能承受风险？
田惠宇：稳健一直是招行秉承的核心经营理念，但它是一个相对概念。基于自身的专业能力，包括风险管控能力的发展，我觉得是合适的。相反，超出能力范围的扩张，哪怕是缓慢的发展也是危险的。不是快了就是激进，慢了就是稳健。骨子里的审慎远比一堆文字和数据要真实得多。
同业金融最近变成了贬义词，人们一讲到同业金融，就感觉不够理直气壮。银行业都是带杠杆的。杠杆的高低，并不是决定风险的惟一因素。关键是看杠杆操作的信贷资产风险到底怎样。当然，在运用杠杆的时候，必须充分考虑流动性风险。实际上，同业金融的需求是客观存在的，同业金融的资金也大都流向了实体经济，并不像外界描述的那么负面。
中国现在有三套利率价格，一套是央行价格，一套是温州价格，一套是银行间价格。银行间价格是利率市场化的前奏，如果不做同业金融，不去试水，真等到利率市场化大潮来了，怎么会有感觉？当前银行同业业务的快速发展，实际上是利率市场化前夕银行培育新利润增长点和寻找新型商业模式的探索，这也有助于从微观层面推动市场化的金融改革。
招行同业业务的风险是可控的。对于基于企业融资需求的同业业务，在内部管理上与贷款一样，根据风险承担实质，该计提资本的计提资本，该计提拨备的计提拨备，同时纳入统一授信管理，有严格的额度规模控制，目前招行同业资产占整个资产的比例还是很低的。
对于同业金融，我们提出要由金融市场与资产管理双轮驱动，要厚积薄发、直扑前沿，做成精品银行。如果没有金融市场，没有资产管理，私人银行是升不了级的。我们要通过同业金融的投行式发展，增强资产端的组织能力和经营能力，以打通内部各业务版块的区隔，带动公司、零售业务的发展，最终增强协同作战能力。
财新记者：你来招行后提出要治理“大企业病”，为什么？
田惠宇：防止“大企业病”是服务升级的需要。服务升级背后有两个问题要解决，一是效率，二是专业能力，服务效率问题需要通过流程优化来解决，而专业能力问题需要通过管理变革来解决，只有解决了这两个问题，服务升级才有保障，而这两者恰恰都是最难啃的骨头。中国银行业传统的“金字塔式”行政管理模式无法满足客户对效率的要求，尽管近年来进步颇大，但效率问题没有得到根本解决。另外，银行业很多方面还停留在计划经济“吃大锅饭”的水平，比如按级别定奖金、定工资，比如能上不能下，比如部门银行等，这些本是政府机关才有的现象，但不幸的是大部分银行还是这样。因此，效率和专业能力问题的背后，实际上是“大企业病”。银行业的公司治理现代化，还有很长一段路要走。
财新记者：你上任后，招行的人事调整是否已经开始？“二次转型”提出要打造轻型银行，相应制度设计是什么？
田惠宇：人事制度调整还没开始，在研究，但核心原则是要市场化。
现在的情况是千军万马过独木桥，优秀的专业人才都想着当官，挤入行政系列。但银行是非常讲究专业的行业，不能只有独木桥，至少要有两条往上走的路，解决“劣币驱逐良币”的问题。高价值岗位的人才替代成本很高，如财富管理、数据分析、投资银行、供应链金融等。
打造轻型银行，要求整个机构做到扁平化，资本消耗低，还可批量获客。不求大而全，但求小而精，没必要层层设庞大的机构。三、四级管理机构，队伍太过庞大，真正下地种粮食的没有几个。总行若有能力直接管到前台，就可以去掉大量的后勤部队，对客户的响应速度更快，风险控制更有效。
以往银行说要重视风险管理，就得新设部门、多招员工，但这是错误的。因为往往人越多，风险管理就越薄弱，集体负责就是集体不负责。搞十几个签字环节，表面看是增加了风控环节，但实际上签字的人根本不动脑子，都想着还有更高级别的人要签呢。风险管理还是要围绕“有效性”作文章，摒弃层层加锁的做法，突出对实质风险的把控。
财新记者：互联网金融几乎解决了金融赖以获得超额利润的基本假设，如信息不对称，大幅降低金融服务的成本，传统金融机构如招行，决定怎么应对？
田惠宇：互联网进军金融业是必然的，因为金融业的净资产收益率（ROE）相对比较高。长远来看，互联网对传统金融必定产生重大影响。我们这一代人肯定要认真考虑这个问题。
从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：
第一是流量。银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。目前互联网金融从支付起步，逐次向理财、贷款发展，商业模式还有待检验。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。这可以通过搭建平台的方式加以解决。基于客户细分领域的强需求、硬需求，着力打造多层次平台，不仅重视自身业务平台的打造，也积极地合纵连横，开展跨业、异业的合作，逐步建设成为交易流的枢纽平台，在大流量数据中寻找目标客户、批量获客、精准营销、嵌入服务。
第二是大数据能力，特别是大数据的风险管理模式。互联网的风险管控模式与银行迥异。银行现在主要还是看客户“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），拥有的是财务数据、交易数据；而互联网企业掌握客户行为数据，可在此基础上差异化服务流程，管控风险。一旦利率市场化后，“宝宝”类产品就没有意义了。我认为，要找到一个真正杀手级的金融应用，小微、信用卡以及真正的财富管理是方向。招行思考的是和谁合作，将我们的专业能力嫁接过去。我们不做电商，流量靠他们解决，行业应用靠我们解决。当互联网大潮来临时，找到合作伙伴，将自身专业做到极致，才能有“自留地”，不然谈合作没本钱。“手里有把米”——这是我们的策略。
财新记者：一般认为，招行在零售业务方面适合对标富国银行。你怎么看富国银行的模式？
田惠宇：富国银行的模式是一种很成功的商业模式，但是，它是美国特定经济金融环境下的产物，有着鲜明的时代、地域和文化特征，很难完全复制到招行。因此，我们不会生硬地照搬富国银行模式，而是学习它背后的东西。比如“以客户为中心，为客户创造价值”的价值观，比如它坚持服务实体经济的朴素的经营理念和对战略的坚守。还比如它稳健的风险理念。在2008年之前，没几个人觉得富国银行好。到国际金融危机之后，富国银行的稳健才体现出价值来。现在美国经济有所复苏，其他银行往上走了，富国银行好像又（跌）回来了，这怎么评价？难道非要等到下一次金融危机来临？我认为这些才是富国的安身立命之本。
做银行不能短视，要有持续稳定的增长，只有将专业做到极致，才能走得更远。专业、可持续，是招行一直以来的精神气质。三任行长，从王世桢行长，到马蔚华行长，再到我，都在一直坚持。
田惠宇执掌招行之初，正逢招行经历“一次转型”潜能充分发挥之后，陷入疲态之时。外界认为招行“二次转型”重点不明，质疑不断。大环境而言，实体不振、产能过剩、房市下行、国企亏损，加之高效低成本的互联网金融方兴未艾，宏观微观环境剧变之下，作为传统金融翘楚，稳中求变的招行有危机感。
如今一年过去，哪些问题已有答案？哪些疑惑仍未有解？被业内认为敢作敢为的田惠宇，如何推动招行重新确立行业优势，成为业界的关注焦点。一向低调的田惠宇，5月上旬接受财新记者的独家专访。
登顶位于深圳福田区的招行总部大厦53层，尽收深港山景水色。在这里，田惠宇坦陈招行“二次转型”的目标和路径，论优势短板何去何从，也分析未来传统金融如何与互联网互动。这是他履新后首度接受媒体采访。
早年毕业于上海财经大学，田惠宇先在建行基层行工作过一段时间。公开资料显示，现任中共中央政治局常委王岐山1994年执掌建行时，田惠宇曾任其秘书。1995年，他参与筹建中国国际金融公司，也曾出任信达资产管理公司信托投资公司的副总裁。
财新记者：2010年，招行提出实施“二次转型”，近年进展如何？外界为何评价不一？
田惠宇：“二次转型”不像“一次转型”转向零售业务、中间业务和中小企业业务那般具体、明确，但它提出了更高要求：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长。
检验“二次转型”成功与否有两个条件，一是要有彻底的市场化，二是经历一个完整的经济周期。现在论定转型效果几何，很难。资本、定价、成本管理、价值客户的增长和风控水平，都可无限大或无限小。现在外界质疑“二次转型”效果平平，更甚者以招行过去几年的利润增速与同业相比，判定“二次转型”不成功，这些人不清楚转型内容为何，而只比较增速，结论自然也不对。
“二次转型”某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能出现波动、利率市场化在即、互联网金融方兴未艾的大背景下，特别是在监管对资本要求越来越高之际，银行不得不全面（提升自我）。
财新记者：接任招行党委书记和行长后，你是如何考虑招行战略转型的？
田惠宇： “二次转型”在战略上要注意两个问题，一是不要错将战略的口号当作战略的全部，将战略目标当作战略本身。“一分战略，九分执行”，关键还是在于后期执行，包括制定阶段性目标，以及一年、三年、五年等中短期规划等。二是战略执行要有定力，持之以恒。坚持战略和制定战略同样重要，绝大多数情况下，不花十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持。莫让浮云遮望眼，咬定青山不放松——我在行里经常提到这句话。
外面的世界五彩缤纷，很容易受诱惑。这一点上，招行一直做得较好。我们零售业务的优势，就是十年磨一剑的结果。
2013年年中，招行提出以服务为主线，推动“二次转型”，基于几方面的考虑：一是服务是招行立行之本，是我们起源之地的能量之本，未来招行要再造优势，仍然要依靠这个本源；二是商业银行回归本质，最朴素的理念就是做好服务。服务是纲，纲举目张，抓住服务这个牛鼻子，“二次转型”就能够实现。服务二字看似简单，但不仅仅关乎服务态度，更倚重服务能力和服务效率，背后须有专业的风控流程，快速响应客户需求的能力等作为支撑。
以服务为主线推进“二次转型”，需要回答几个问题：为谁服务、服务什么、怎样服务。
为谁服务实质是客户定位问题，招行从来都是一个追求特色的银行，没有想过通吃所有客户，无论是资源的有限性还是自身禀赋的独特性，都决定了我们必须聚焦一部分客户做深做透；服务什么实质是业务定位问题，即用什么为客户服务，这就需要明确自身有什么产品，特点、重点是什么，怎么形成相应的专业能力；怎样服务实质是服务方式问题，要改变单一产品、一个风控模式套用所有客户的做法，在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。
财新记者：招行一向以零售金融业务见长，但现在感觉招行的优势没有那么明显了。你怎么看？
田惠宇：零售业务与公司业务不同，公司业务是来得快、去得也快，而零售业务是“慢工出细活”，要靠点点滴滴才能造就非凡。因此零售业务的领先优势不是短时期内可以建立起来的，只有那些能够耐得住寂寞，朝着既定目标十年如一日走下去的银行，方能磨出一剑，初步构建起自身的领先优势；而优势一旦形成，也是对手短时期内难以复制和赶超的。
招行“一次转型”转向零售业务，已见良效。但零售业务自身的成本效益短期内不会更高，零售业务需有大量网点，员工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批发业务，什么热闹就做什么，短期内肯定赚钱。但长远而言，这与招行自身定位相冲突，因此短期增速有时必须舍弃。
现在看上去所有银行都在发展零售业务，但内涵不尽相同，虽然财务报表因此好看了，但并未解决利率市场化后收益下降的问题。理财产品本质上也是顺周期的。因为目前的理财产品只是把贷款变成表外资产，把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。而招行零售业务表面看似平稳增长，但内在结构不太一样，是靠财富管理而不是简单的理财产品。所以我对招行零售很有信心。我们强调要做资产配置，帮助客户选择适合风险偏好的东西，而不是简单向客户倾销理财产品。
财新记者：你上任后，给人感觉是推动了招行过去过于谨小慎微、裹足不前的一些方面，比如适当增加同业、对公业务等，但这是否意味着你更激进，更能承受风险？
田惠宇：稳健一直是招行秉承的核心经营理念，但它是一个相对概念。基于自身的专业能力，包括风险管控能力的发展，我觉得是合适的。相反，超出能力范围的扩张，哪怕是缓慢的发展也是危险的。不是快了就是激进，慢了就是稳健。骨子里的审慎远比一堆文字和数据要真实得多。
同业金融最近变成了贬义词，人们一讲到同业金融，就感觉不够理直气壮。银行业都是带杠杆的。杠杆的高低，并不是决定风险的惟一因素。关键是看杠杆操作的信贷资产风险到底怎样。当然，在运用杠杆的时候，必须充分考虑流动性风险。实际上，同业金融的需求是客观存在的，同业金融的资金也大都流向了实体经济，并不像外界描述的那么负面。
中国现在有三套利率价格，一套是央行价格，一套是温州价格，一套是银行间价格。银行间价格是利率市场化的前奏，如果不做同业金融，不去试水，真等到利率市场化大潮来了，怎么会有感觉？当前银行同业业务的快速发展，实际上是利率市场化前夕银行培育新利润增长点和寻找新型商业模式的探索，这也有助于从微观层面推动市场化的金融改革。
招行同业业务的风险是可控的。对于基于企业融资需求的同业业务，在内部管理上与贷款一样，根据风险承担实质，该计提资本的计提资本，该计提拨备的计提拨备，同时纳入统一授信管理，有严格的额度规模控制，目前招行同业资产占整个资产的比例还是很低的。
对于同业金融，我们提出要由金融市场与资产管理双轮驱动，要厚积薄发、直扑前沿，做成精品银行。如果没有金融市场，没有资产管理，私人银行是升不了级的。我们要通过同业金融的投行式发展，增强资产端的组织能力和经营能力，以打通内部各业务版块的区隔，带动公司、零售业务的发展，最终增强协同作战能力。
财新记者：你来招行后提出要治理“大企业病”，为什么？
田惠宇：防止“大企业病”是服务升级的需要。服务升级背后有两个问题要解决，一是效率，二是专业能力，服务效率问题需要通过流程优化来解决，而专业能力问题需要通过管理变革来解决，只有解决了这两个问题，服务升级才有保障，而这两者恰恰都是最难啃的骨头。中国银行业传统的“金字塔式”行政管理模式无法满足客户对效率的要求，尽管近年来进步颇大，但效率问题没有得到根本解决。另外，银行业很多方面还停留在计划经济“吃大锅饭”的水平，比如按级别定奖金、定工资，比如能上不能下，比如部门银行等，这些本是政府机关才有的现象，但不幸的是大部分银行还是这样。因此，效率和专业能力问题的背后，实际上是“大企业病”。银行业的公司治理现代化，还有很长一段路要走。
财新记者：你上任后，招行的人事调整是否已经开始？“二次转型”提出要打造轻型银行，相应制度设计是什么？
田惠宇：人事制度调整还没开始，在研究，但核心原则是要市场化。
现在的情况是千军万马过独木桥，优秀的专业人才都想着当官，挤入行政系列。但银行是非常讲究专业的行业，不能只有独木桥，至少要有两条往上走的路，解决“劣币驱逐良币”的问题。高价值岗位的人才替代成本很高，如财富管理、数据分析、投资银行、供应链金融等。
打造轻型银行，要求整个机构做到扁平化，资本消耗低，还可批量获客。不求大而全，但求小而精，没必要层层设庞大的机构。三、四级管理机构，队伍太过庞大，真正下地种粮食的没有几个。总行若有能力直接管到前台，就可以去掉大量的后勤部队，对客户的响应速度更快，风险控制更有效。
以往银行说要重视风险管理，就得新设部门、多招员工，但这是错误的。因为往往人越多，风险管理就越薄弱，集体负责就是集体不负责。搞十几个签字环节，表面看是增加了风控环节，但实际上签字的人根本不动脑子，都想着还有更高级别的人要签呢。风险管理还是要围绕“有效性”作文章，摒弃层层加锁的做法，突出对实质风险的把控。
财新记者：互联网金融几乎解决了金融赖以获得超额利润的基本假设，如信息不对称，大幅降低金融服务的成本，传统金融机构如招行，决定怎么应对？
田惠宇：互联网进军金融业是必然的，因为金融业的净资产收益率（ROE）相对比较高。长远来看，互联网对传统金融必定产生重大影响。我们这一代人肯定要认真考虑这个问题。
从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：
第一是流量。银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。目前互联网金融从支付起步，逐次向理财、贷款发展，商业模式还有待检验。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。这可以通过搭建平台的方式加以解决。基于客户细分领域的强需求、硬需求，着力打造多层次平台，不仅重视自身业务平台的打造，也积极地合纵连横，开展跨业、异业的合作，逐步建设成为交易流的枢纽平台，在大流量数据中寻找目标客户、批量获客、精准营销、嵌入服务。
第二是大数据能力，特别是大数据的风险管理模式。互联网的风险管控模式与银行迥异。银行现在主要还是看客户“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），拥有的是财务数据、交易数据；而互联网企业掌握客户行为数据，可在此基础上差异化服务流程，管控风险。一旦利率市场化后，“宝宝”类产品就没有意义了。我认为，要找到一个真正杀手级的金融应用，小微、信用卡以及真正的财富管理是方向。招行思考的是和谁合作，将我们的专业能力嫁接过去。我们不做电商，流量靠他们解决，行业应用靠我们解决。当互联网大潮来临时，找到合作伙伴，将自身专业做到极致，才能有“自留地”，不然谈合作没本钱。“手里有把米”——这是我们的策略。
财新记者：一般认为，招行在零售业务方面适合对标富国银行。你怎么看富国银行的模式？
田惠宇：富国银行的模式是一种很成功的商业模式，但是，它是美国特定经济金融环境下的产物，有着鲜明的时代、地域和文化特征，很难完全复制到招行。因此，我们不会生硬地照搬富国银行模式，而是学习它背后的东西。比如“以客户为中心，为客户创造价值”的价值观，比如它坚持服务实体经济的朴素的经营理念和对战略的坚守。还比如它稳健的风险理念。在2008年之前，没几个人觉得富国银行好。到国际金融危机之后，富国银行的稳健才体现出价值来。现在美国经济有所复苏，其他银行往上走了，富国银行好像又（跌）回来了，这怎么评价？难道非要等到下一次金融危机来临？我认为这些才是富国的安身立命之本。
做银行不能短视，要有持续稳定的增长，只有将专业做到极致，才能走得更远。专业、可持续，是招行一直以来的精神气质。三任行长，从王世桢行长，到马蔚华行长，再到我，都在一直坚持。
