由新浪财经主办的“2014中国银行业发展论坛暨第二届银行综合评选”颁奖盛典在北京金融街威斯汀酒店举办。本届论坛以“未来银行之路·变革与回归”为主题，并围绕金融业相关热点话题展开议题讨论。招商银行监事长韩明智认为，互联网金融对传统商业银行提出严峻挑战。
以下是韩明智的发言实录：
韩明智：谢谢主持人。女士们、先生们，大家上午好。我代表招商银行在这里讲，从本家来讲应该从监管当局的角度讲应该更合适一点，但是作为已经在招商银行呆了四年多的时间，还是想从招商银行层面的一些情况，我们的一些思考来讨论一些问题。
我首先讲一下改革开放以来，中国银行业积极践行以开放促改革，以改革促发展这个发展思路，通过逐步放松在机构、业务、股权等方面的准入限制，促进了银行业金融机构在激烈的市场竞争中不断的加快改革，进而不断的走向成熟。这么多年来，中国银行业在经营绩效、体制机制、服务能力、国际形象等方面都取得了举世瞩目的成绩。
大家都知道，6月30号英国银行调查局发布最新一轮全球银行1000强的排行榜，中国银行业表现突出，中资银行占全球银行50强中占了1/5，其中有工行、建行、中行和农行位于前10，中国银行业的税前利润达到2920亿美元，占全球银行业总利润的32%，而在金融危机发生前的2007年这一数字我们的占比只有4%，可以讲中国银行业已经成为当今全球银行业中一支不可忽视的新生力量。
一、现在已经到了发展动力再寻找的新阶段。
中国银行业30年的快速发展离不开经济的高速增长，但是推动中国经济良性增长的基础已经大大弱化，人口红利、全球化红利和高储蓄的红利，这三大红利已经逐步递减，使得中国经济增长的放缓成为一个必然趋势。银行业长期赖以生存的以经济增长带动信贷高投放，以信贷高投放维系利润高速增长的传统的粗放型发展模式，这个动力明显不足，尤其是在今年以来中国经济三期叠加的特征日益显现，一方面中国经济增长持续偏弱，一季度经济同比增长7.4%，比去年同期回落0.2个百分点，低于全年同期的0.6%，也低于市场的预期。另一方面，调整去杠杆化，化解产能过剩的因素又相互交织，形成了共振效应，这一系列经济发展的新常态，对银行业产生的不是1+1=2简单的线性影响，而是几何级的复杂深远影响。商业银行在经营管理以及风险管控的年度显著提升，银行业是一个典型的顺周期行业，当前银行业的不良贷款的大幅度上升就是经济下行所必然的结果。所以我们现在就要寻找切换动力引擎，要找到一种新的引擎，来为中国银行业的发展提供动力。
二、到了金融新生态再塑造的新阶段
在以往很长的时间内，商业银行牢牢站在金融生态的顶端，金融价值链最有价值的部分，但是随着金融脱媒的持续深入，情况正发生翻天覆地的变化，这集中体现在社会融资结构的变化上，2013年信贷类融资的产品是54.7%，较2002年的95.5%的占比大幅下降了40.8个百分点，相反多种直接融资形式获得跨越式发展，除了资产的商业银行在负债端以及技术端也面临着全方位的脱媒的冲击，商业银行的客户、产品和渠道均在不同程度上被分流，互联网金融这样一个原来商业银行看不见、看不起的新型金融业态异军突起，并让银行业看不懂、跟不上，对传统银行业形成了一个极大的挑战。余额宝[微博]用户突破1亿人，资金规模5400多亿元，发展之迅猛超出想象，在金融生态大变革的当下，银行业如果不能及时应对，离客户、离市场将越来越远，愈发远离金融的舞台中心，能否顺势而为，主动参与，并力争主导，金融生态的重塑过程将最终决定银行业的胜败。
三、到了全面改革再深化的新阶段
尽管30多年来，中国的银行业在改革方面取得不少进展，但是客观而言也存在很多不足。比如以客户为中心的经营理念尚未完全转变到位，多数银行还停留在以产品为中心的经营阶段，突出表现在业务规模先于产出效应，市场扩张先于客户价值，客户获取先于客户挖掘。内涵集约式的经营方式尚未建成，多数银行还停留在依赖信贷资产、外延融资、成本投入、存贷利差和大客户、大项目驱动增长的外延式粗放型经营方式，难以在获取较高经济收益的同时做到低资本消耗和低成本的投入。
另一方面，扁平高效的组织框架尚未建立起来，业务与管理流程阻梗较多，前后台难以充分发挥作用，也没有得到很好的协调，不能很好适应客户日趋的个性化、专业化和综合化的金融需求。改革是驱动中国银行业发展的根本，中国银行业要巩固既有的发展成就，并向前继续前行，无疑存在着改革再深化、再拓展、再加速的迫切需求。
下一阶段中国银行业发展的重点，发展动力需要再寻找，金融生态需要再塑造，金融全面改革需要再深化，中国银行业的机遇和挑战并存，谈不上机遇大于挑战。未来中国银行业要继续书写辉煌，再谱新篇，应牢牢把握金融服务实体经济的本质要求，坚持市场配置金融资源的改革方向，秉承金融创新与稳健金融协调的发展理念，扎扎实实的推行各项改革创新的举措，真正构建起差异化的定位，企业化的经营，内涵式的发展现代商业银行的经营管理体系。
在这方面有几块：
1、以有效制衡与激励目标不断健全公司治理结构。过去十多年来，银行的改革重点是在股份制改造，目前80%-90%的银行已经完成了这任务，下一阶段我们还要抓住公司治理这一关键，重点完善有效制衡与激励机制。一方面是注重提高董事资质，优化董事结构，增强的科学性和有效性，既要清晰界定董事会和高级管理层职责边界，防止出现经营性董事会，又要细化董事的履职要求，按照履职评价制度，防止出现会议性董事会。二是增强内部监督与约束机制的有效性，目前我国商业银行独立董事和监事会作用的发挥并不是非常充分，主要原因之一就是这些人员的产生以及薪酬决定机制，独立性不强，要改进独立董事和监事的提名机制，增强对独立董事和监事履职评价和薪酬考核独立性，促使内部监督，问责更加客观公正、独立有效。三是建立市场化的激励机制，国际金融危机的沉重教训之一就是过渡注重短期效应，会损害银行的长期发展。我们在这方面可以加快完善延期支付机制，逐步探索试点股权激励等中长期的激励方式，切实将高管人员与员工的个人利益，与银行的中长期发展的目标有机的统一起来。四是加强信息披露，作为领导行业，银行业近年来受到社会各界广泛关注，据统计今年以来各种媒体对银行业的相关报道数量高达1200万次，其中负面报道380万次，同比增长4倍，为此银行可积极主动做到信息披露，加强舆论引导，不乱提高社会公信力，同时针对负面舆论逐年增长的不利局面，强化危机管理，善于化危为机，变坏事为好事。总之，要通过健全的公司治理，在银行、客户、股东、监管等利益相关方之间建立起有效的制衡关系和激励机制。
2、以创新为利器，构建差异化竞争的优势。近年来，随着资产管理领域的一系列关于扩大投资范围，降低投资门槛，以及减少相关限制的改革措施出台，金融业进入以竞争、创新、混业经营为主体的大资管时代。在大资管时代，商业银行的竞争对手以不仅仅局限于银行同业，而是扩大到全部金融机构。银行的竞争优势也难以借助资金、规模、信用、渠道等传统途径获得，而需要更多的凭借差异化业务创新获得。从负债端看，信托计划、券商资管计划、互联网金融等新产品将加速分流传统银行的储蓄，创新将成为银行稳定负债的关键。
从资产端看，随着大资管时代到来，银行与证券、基金、信托、保险等各金融领域协同效应将明显放大，银行资管产品将不会局限于理财、证券与基金公司的银行资管计划，或者类似于资产证券化产品，而且这些产品将在银行的业务当中会有明显的增长。
从客户端来看，大资管时代银行间的竞争将从项目资产端、资金负债端，上升到综合服务金融上来，传统的以银行信贷金融服务方式将受到严重的冲击，特别是对大型批发客户，机构客户和高端零售客户，银行必须站在资产管理者角度为其提供定制化、综合化解决方案，对于小微企业和普通客户需要加强专业化、标准化服务能力，这些都对银行创新能力提出更高的要求。
3、以资产资本管理为核心，提升精细化管理水平。资本的稀缺性决定了资本管理作为银行风险经营当中核心地位，据测算在资本规模向当情况下，国外先进银行的信贷资产高出国内银行20-40%，平均资本回报率高3-5个百分点，平均总资产回报率高处0.5-1个百分点，这其中主要的原因就是资本管理的能力较强。由于资本定义更加严格，资本覆盖风险范围更大，中国银行业面临的资本约束也越来越大，在这种情况下，国内银行必须加强资本管理，并以此为核心，全面提升管理的精细化水平。在资本的配置方面，在不同业务条件，不同经营单位，不同产品客户之间做出合理的分配。在定价管理上，应体现风险定价原则，增强贷款价格对风险的敏感度，确定各主要产品的标准，用于指导各级银行科学评价，并作为日常定价审批和业务盈利评价的重要依据。
在资产负债管理上，应以经济资本的计量与分配为龙头，通过全面预算来引导调控约束资产负债以及资产资源的配置。在绩效管理上，要以满足资本约束和股本的回报要求，创造经济利润作为业绩评价的根本标准，构建绩效考核体系，引导各更经营单位和客户经营转变经营行为，对客户授信时计算特定业务所需的经济资本数量，进而建立相应的授信限额体系，实行风险可控目标。
4、以加快经营转型为动力，构建新型发展模式。随着利率市场化加速推进，以及互联网金融等新型金融业态的快速发展，银行业传统的高资本消耗、高信贷投放、高成本投入、低效益项下的外延粗放式经营方式日益难以为继，必须加快构建以内涵集约式新型发展模式，持续稳定提高股本回报和银行价值。在公司金融领域，应根据自己的实践，目标客户差异性定位，走特色化发展道路，聚焦在大中企业客群的银行，应加快构建跨界的综合经营体系，向其提供涵盖从资金到资本市场，从自营到同业市场，从境内到境外市场，从线上到线下市场的各种传统与新兴市场相结合的金融产品，构建专业化、定制化的服务体系，实现融资向融质的转变。聚焦在小企业客群的银行，则应以深化小企业专业体系建设为抓手，加强客户经营和信贷流程优化，实现经营导向向由单一经营向全面服务转化。在零售服务领域，以小微领域、财富管理、私人银行为重点，积极发展养老金融、移动金融、社交网络金融等新兴业务，通过加快改革，强化内心，对客户提供整个生命周期的完整资产负债表服务，致力于形成包括客户、产品、渠道、队伍、成本体系化经营优势。在经营市场和同业经营领域，做供应链和产业链的整合者，实现由贷款的提供者向融资的组织者转变，紧紧抓住财富管理、资产管理、资金交易、衍生品交易等同业与金融市场业务的巨大商机，推进前后台一体化经营和差异化考核，实现由配置性银行向交易性银行的转变。
这里需要说明的是，上述措施必须建立在流程再造基础上，经营转型不是简单的局部的调整，而是系统的以客户为中心的流程再造，以银行内部的各种生产要素、生产关系的重组，要以客户为中心，以价值链管理为重点，持续推进业务流程的再造和优化，更加有效发挥流程改造在节约成本、防范风险、以及促进效率和质量提升方面的积极作用，同时有机的整合队伍、渠道、信息、系统等方面资源，扩大协同效应，促进集约式发展。
